Belirsizlik, bir olayın kesinlik çerçevesinde olmamasıdır.

 

Belirsizlikle karşılaşıldığında;
durum hakkında yeterli bilgiye sahip olunmaması ve

temel eksikliği nedeniyle,

durumun gelişi veya sonuçları önceden tahmin edilemez.

 

Yine de bu durumla ile baş edebilmek için birtakım kararlar vermemiz ve

kararlarımız doğrultusunda aksiyon almamız gerekir.

Bu sebepten dolayı belirsizlik ortamları,

bizi konfor alanımızdan çıkmaya teşvik eden durumlardır.

 

Konfor alanımızdan dışarı çıkıp,

belirsizlik ile baş etme alanına geçiş yapmaya çalıştığımızda

içinde bulunduğunuz duruma göre;

şiddeti ve niteliği değişiklik gösterebilen belirli sabotörlerle karşılaşırız.

Bu sabotörler, konfor alanımızı çevreleyen korku alanında bulunur.

 

Korku alanına girdiğimizde,

kendimize karşı güvensizlik hisseder ve çeşitli bahaneler bulmaya başlarız.

Bu noktada yaşadığımız güvensizliğin farkına varmak,

içinde olduğumuz belirsizliği tanımlamak,

motive ve çözüm odaklı olma korku sabotörünü yenmemizi sağlar.

 

İstesek de istemesek de sürekli bir dönüşümün parçasıyız.

Kısa sürede bu durumu anlamak ve

iş yapış biçimimizi geri bildirimler ile revize etmek dönüşümde akıntıya yön vermemizi sağlar.

Karşılaştığımız en güncel belirsizlik ortamlarından biri olan pandemiyi ele alalım.

 

Pandemi ile birlikte 10 yıl içerisinde gerçekleşmesi beklenen dijital dönüşüm,

4 ay içerisinde gerçekleşti.

 

Karantina sürecinde şirketlerin varlıklarını sürdürebilmesi,

dijital dönüşüme adapte olmalarını gerektiriyordu.

Bu durum çoğu şirketi,

konfor alanından çıkma ve radikal kararlar verme uygulamalarına gitmeye teşvik etti.

Mckinsey tarafından yayınlanan bir rapora göre;
e-ticaret 2020'de, pandemi öncesindeki yaklaşık beş yılın toplamı oranında büyüdü.

 

Çevrimiçi market alışverişi, yemek dağıtımı, bankacılık,

tele tıp ve Youtube, Spotify gibi dijital platformlar aracılığı ile yapılan online yayıncılık arttı.

 

Anketlere katılan tüketicilerin yüzde 50 ila 80'i

bu kanalları kullanmaya devam edeceklerini söylüyor. 

 

Belirsizlik ortamında karşılaşılan zorlukları,

dijital dönüşüme hızla adapte olarak bir avantaja çeviren bu şirketlerin;

belirsizlik ortamında etkili karar verme ve iş yapış biçimlerini revize ederek,

aksiyon alma konularında oldukça yetkin şirketler olduklarını görüyoruz.

 

Belirsizlikle karşılaştığımızda karar verebilmek için

öncelikle karşılaştığımız karmaşıklığı tanımlamamız, analiz etmemiz ve

durumun gerekliliklerini görmeye çalışmamız gerekir.

 

Bu durumlarda;
Dave Snowden ve Mary Boone’un Harvard Business Review’da yayınlanan

“A Leader’s Framework for Decision Making”

(“Liderler İçin Bir Karar Verme Çerçevesi”) başlıklı makalesiyle ortaya çıkan

Cynefin Modeli’ni kullanarak; içinde bulunduğumuz sistemin

doğasını, karmaşıklığını algılayıp çözüm üretebiliriz.

 

Snowden, geliştirdiği Cynefin modeli ile

sistemlerin içinde bulunduğu durumların karmaşıklık derecelerini sınıflayarak;

hangi yönetim şeklinin en uygun olduğunu açıklamaya çalışmıştır.

 

Bu modelde,
karşılaşılan durumlar;

basit, karmaşık, karışık, kaotik ve düzensizlik alanları olarak belirlenmiştir.

 

Kendini ve ekibini belirsizlik ortamında yönetecek liderin,

karşılaştıkları belirsizlik durumunu Cynefin alanlarına göre sınıflandırdıktan sonra

durum analizi yapması, tehlike sinyallerini belirlemesi, sonrasında ise;
yaptığı analize göre kendi yönetim şeklini ve alacağı rolü belirleyerek,

tehlike sinyallerine cevap vermeleri gerekir.

 

Aynı örnek üzerinden ilerleyecek olursak;

Cynefin modelinde, Covid-19 pandemisi “kompleks” ve “kaotik” yapıya karşılık gelmektedir.

Modele göre; bu yapıların yönetilebilmesi için sistemlerin tüm hatlarıyla tanımlanması,

örüntülerin tespit edilmesi ve iyi uygulama örneklerinin araştırılarak

çözümler getirilmesi tavsiye edilmiştir.

 

Bu tarz yardımcı uygulamaların ve yönetim modellerinin

etkin bir şekilde kullanılabilmesi için liderin öz farkındalığının önemi göz ardı edilmemelidir.

 

Öz farkındalığı yeterince güçlü olmayan liderler;

içinde bulundukları durumu analiz ederken

hislerine kapılıp, doğru kararlardan uzaklaşabilirler.

Bunun önüne geçmek için kendini analiz etme kası güçlendirilmelidir.

 

Kendini analiz etme kasının güçlendirilmesi için

öncelikle hislerin tanımlanması gerekir.

 

Duygularımızı tanımlamalı ve sınırlandırmalı, neden böyle hissettiğimizden emin olmalıyız.

Hislerimizi inkar etmek yerine dışa vurmalı, güçlü yönlerini keşfetmeli ve bunlara odaklanmalıyız.

Duygularınızı farkına vardıktan sonra ise; onları kabullenmeyi öğrenmeliyiz.

 

Kabul ettiğimizde duygularımızı gözlemleme ve yönetme becerilerimiz artacaktır.

Böylece daha derine inerek kaynağı ve olası bir çözümü belirlemeye çalışabiliriz.

 

Duygularımızı yönetme becerimizin artması;

belirsizlik durumlarıyla karşılaştığımızda,
tehdit zihniyetinden problem çözme zihniyetine geçmemizi sağlayacaktır.

 

Öz farkındalığımızın yükselmesini sağlayacak bu egzersizler,

karar alırken kendimizin ve ekibimizin sınırlarını,

güçlü yönlerini ve zayıf noktalarını başarılı bir şekilde analiz ederek

ilerlememize yardımcı olur.

 

Belirsizlik ortamlarında;
değişime hızlı adapte olmak için aranan bir diğer özellik ise çevikliktir.

 

Karar verme ve aksiyon almada çeviklik sağlandığı takdirde;

belirsizlik durumunun getirdiği riskleri fırsata çevirmek kolaylaşır.

 

Bazı işletmeler, çevikliğin tamamen reaktif olma ve

piyasa değiştikçe yön bulma ile ilgili olduğuna inanır, ancak;

daha çok piyasayı yönlendirmek ve projeleri sık sık geri bildirimlere göre uyarlamakla ilgilidir.

 

Çevik karar vermek ve aksiyon alabilmek için yapabileceğimiz şeyler mevcuttur.

Eylemlerimizin etkisini anlamamıza ve düzeltmemize yardımcı olacak

geri bildirim döngüleri uygulamak,

işletme içinde ortak bir dil oluşturmak için empati uygulayarak değeri merkeze koymak,

insanları organizasyona aktif olarak dahil ederek;

sorumluluklarını ve bağlılıklarını arttırmak çevik aksiyon almak için gereklidir.

 

Belirsizlik ortamları,

değişime hızlı adapte olmayı ve esnek kararlar vermeyi gerektirir.

 

Belirli kurallar ve sınırlar çerçevesinde esnekliği sağlayabilmek

belirsizlik durumu ile gelen risk ve istikrarsızlıkların karşısında

daha güçlü bir duruş sergilenmesini sağlar.

 

Bu doğrultuda pandemi sonrasındaki yeni normale adaptasyon için de

liderlerin ve kurumların yürütmesi gereken bazı uygulamalar mevcuttur.

 

Pandemi süreci iş gücü stratejilerinin yeniden ele alınması gerekliliğini ortaya çıkardı.

Çalışma hayatında gerçekleşen değişimleri gözden geçirmek,

iş gücünün dijital yetkinliklerini tartmak,

uzaktan, yarı-zamanlı, freelance çalışma fırsatlarını değerlendirmek ve

iş gücü stratejilerini revize etmek gerekmektedir.

 

Bu sürecin birçoğumuzun hayatında karşılaştığı

en sarsıcı kriz olduğu yadsınamaz bir gerçek.

 

Bu dönemde belirsizlik yönetimine ek olarak;

insan odaklı değişim yönetimi bakış açısıyla yaklaşan kurumların

çalışanlarının gözündeki değeri artmaktadır.

 

Çalışanların gözünden kurum değerlendirmesi yapmak,

çalışanların güvenliğinin sağlandığından emin olmak,

işlerin sürdürülebilirliğini sağlamak,

çalışanlara psikolojik destek sağlamak,

yeni normale geçişte ofise dönüş stratejileri geliştirmek ve

değişimi organizasyon kültürü ile uyumlandırmak

kurumların adapte olması gereken değişimlerdir.

 

Belirsizliğin karar verme ve aksiyon almayı zorlaştırmasının bir diğer sebebi de

beraberinde getirdiği potansiyel tehlikelerin hedefe bağlı kalmamızı zorlaştırmasıdır.

 

Böyle durumlarda hedefimizin ne olduğu konusunda net olmalı,

kendimize ve ekibimize sık sık hatırlatmalıyız.

 

Ayrıca; belirsizlik durumu ortaya beklenmedik engeller çıkarabildiğinden,

hedefe ulaşmak için eylem planında revizyonlar yapılabilir.

Bu durumda da sürekli değerlendirmeler yapılarak hedef odağını yitirmemek gerekir.

 

Etkili karar vermek, artan rekabet ortamında her geçen gün önemini arttırıyor.

Yapılan hatalar, işletmelerin büyük zararlara uğramasına neden olabiliyor.

Kurumların geçmişteki hatalarından ders çıkararak ve senaryo planlayarak

belirsizliğe karşı önceden hazırlıklı olması mümkündür.

 

Gelecekteki hata oranlarını en aza indirmek ya da aynı hataları tekrarlamamak için

hatalardan elde edilen veriler depolanması ve

olası belirsizlik senaryolarında alınacak aksiyonlar ile ilgili

bir eylem portföyü oluşturulması,

belirsizlik anında tahmin sürecini ileri boyutlara taşıyarak hazırlık için zaman tanır.

 

Şirketlerin toplum ve piyasa gibi

canlı, değişken ve belirsizliklerle dolu ortamlarda doğru stratejilerle yaklaşması

hayatta kalabilmek için büyük önem arz eder.

 

cigdemguven@cigdemguven.info