23.11.2017,19:22
İstanbul
Dolar
Euro
Altın
İmkb
Danışmanlık tavsiye vermekten ötedir
2812017-16295998_10154958995871624_1862268980_n-035350.jpg
YÖNETSEL VE FİNANSAL SERVİSLER
Arthur N. Turner

Çeviri: Hacer Ramazanoğlu / İmagine Danışmanlık

Amerika'da yönetim danışmanları her yıl hizmetleri karşılığı 56 milyar $ dan fazla kazanırlar.Bu paranınbüyük kısmı kullanıma elverişsiz datalar ve yetersiz uygulamalara ödenir.Bu kaybı azaltmak için müşterilerin,danışmanlık görevlerinin neler kazandırabileceğini daha iyi anlaması gerekir.    

 

Müşterilerin danışmanlara daha çok soru sormaları, buna karşılık danışmanların da gelişen beklentilerini karşılamayı öğrenmesi gerekir.                                                                                

Bu makale, beş tanınmış firmanın ortakları ve çalışanları ile yapılan mülakatları da içeren; efektifdanışmanlık üzerine yürütülen araştırmadan çıkmıştır. Aynı zamanda da benim, Amerika ve dışarda, yeni başlayan danışmanlara gözetim deneyimlerim, müşteriler ve danışmanlarla yaptığım görüşmelerden derlenmiştir. Bu deneyimler beni; yönetim danışmanlığı amaçlarını açıklığa kavuşturmak için; yöntem önermeye yöneltti. Amaç konusunda netlik olduğunda her iki tarafın da ilişki sürecini tatminkarele alması daha olasıdır.               

Amaçlar hiyerarşisi                                                                                                                     

Yönetim danışmanlığı geniş bir faaliyet aralığı içerir ve bazı firmalar ve mensupları çoğu kez bu uzmanlıkları oldukça farklı tanımlar.Bu faaliyetleri kategorize etmenin bir yöntemi, danışmanın uzmanlık alanına göre (rakip analizi, kurumsal strateji, operasyon yönetimi veya insan kaynakları gibi)düşünmektir.Ancak pratikte bu kategoriler arasında bir çok farklılık olduğu gibi kendi içlerinde defarklılıklar barındırırlar. Bir başka yöntem ise süreci;                                                                                                                                            

● giriş                                                                                                                                            

● sözleşme                                                                                                                                    

● teşhis                                                                                                                                         

● data toplama                                                                                                                              

● geri bildirim                                                                                                                                                                                                                                                         

● uygulama                                                                                                                                   

gibi ard arda gelen aşamalar olarak görmektir.                                                                             

                                                                                                                                       

Süreci analiz etmenin belki de daha yararlı olacak bir yolu da amaçlarını hesaba katmaktır; hedeflerin netleşmesi, müşteri-danışman ilişkisinin başarısını kesinlikle etkiler.                                                                

Aşağıda hiyerarşik olarak düzenlenmiş şekilde danışmanlığın sekiz temel amacı yer alır:             

                                                                                                                                                      

1. Müşteriye bilgi sunmak                                                                                                             

2. Müşterinin sorunlarını çözmek                                                                                                  

3. Soruna teşhis koymak ki bu sorunun yeniden tanımlanmasını gerektirebilir                              

4. Yapılan teşhis doğrultusunda önerilerde bulunmak                                                                  

5. Önerilen çözümlerin uygulamaları konusunda yardımcı olmak                                                

6. İyileştirici aksiyon etrafında bir fikir birliği ve bağlılık yaratmak                                             

7. Müşterinin öğrenmesini kolaylaştırmak; ilerde doğabilecek benzer sorunların nasıl çözüleceğini öğretmek

8. Kurumsal verimliliği sürekli olarak geliştirmek                                                                         

                                                                                                                                                      

Danışmanlık amaçları hiyerarşisi                                                                

                                                                                                                                                          

İlave hedefler                  

8Kurumsalverimliliğigeliştirmek

7Müşterininöğrenmesinikolaylaştırmak

6 Fikir birliği sağlamakve bağlılık, sahiplenmeyaratmak

 

Geleneksel amaçlar                                                         

5Uygulamayayardımetmek

4 Önerilergetirmek

3Sorunun yeniden tanımlanmasınıgerektirebilecek teşhisi yapmak

2 Verilen sorunaçözüm getirmek

1 İstenen bilgilerisağlamak

                                                                                                                                                          

Küçük numaralı amaçlar, müşteriler tarafından daha iyi anlaşılabilir ve uygulanabilirdir ve daha çok talep edilirler.Her nedense, bir çok danışman başarı sorumluluklarından çok piramitin üst aşamalarına göz diker. 5 Etrafında çelişen görüşler olmakla beraber, 1 ile 5 arası amaçlar genellikle asli görevler olarakkabul edilirler. Yönetim danışmanlarının, 6-8 arasındaki amaçlara belirgin biçimde yaklaşma eğilimi düşüktür ve müşterilerinin de bunları talep etmesi pek olası değildir.Ancak lider firmalar ve müşterileri, düşüknumaralı amaçlara diğerlerini de ekleyen bir yaklaşım içine girmeye başladılar. 6-8 arasındaki amaçları;düşük numaralı amaçlara ulaşıldıkça oluşan ilave konular olarak değil de, önceki hedeflerin birer yan ürünü olarak düşünmek en doğrusudur. Bunlar, görev başladığında hedef olarak belirlenmese de efektif danışmanlık için elzemdir.                                                                              

Piramitte daha iddialı hedeflere doğru yukarlara çıkmak, danışmanlık süreçlerinde ve danışman-müşteriilişkisini yönetmekte giderek artan beceri ve sofistike olmayı gerektirir.Bazen bir profesyonel, herhangibir değişim gerekmediği halde bir sorumluluğun amacını değiştirmeye çalışır; firmanın kendisi için en iyiolanla müşteri için en iyi olan karışır.Saygın danışmanlar angajmanı uzatmaya ya da kapsamı genişletmeye çalışmazlar.Dışardakinin ilk işi, ilişki piramitte her nerede başlamışsa orada müşterinin talep ettiği amaca yönelmektir.İhtiyaç doğarsa taraflar yeni bir hedefe yönelme konusunda karar verebilirler.        

                                                                                                     

1. Bilgi Sunma                                                                                                                              

En sık görülen dış yardım isteme nedeni bilgi edinmektir. Bu bilginin toplanması aşağıdakileri içerir:                

● davranış araştırması                                                                                                                   

● maliyet analizi                                                                                                                            

● fizibilite                                                                                                                                     

● pazar araştırması                                                                                                                        

● Sektör rakip analizleri                                                                                                 

Firma, danışmanın özel uzmanlığını ya da daha doğrusu danışman firmanın sağlayacağıgüncel bilgileri isteyebilir.Ya da firma, içerden bu bilgileri edinmek için zaman ve kaynak ayıramıyordur.Çoğunlukla müşterinin bütün istediği bilgidir. Ancak bazen müşterinin ihtiyaç duyduğu bilgi danışmandanistenenden farklı olur.Örneğin bir CEO; başkan yardımcılarının her birinin kendi özel sekreteri olacakkadar iş üretip üretmedikleri üzerine bir çalışma ister. İletişime geçtiği firma bu talebi, cevabı zatenbildiği ve başkan yardımcılarının da bu pahalı çalışma ile ikna edilemeyeceği nedenleriyle reddeder.

                                                                                                                                                       

Sonradan, danışman firmanın ortağı şunları söyler, " Sık sık sorarım: Bu bilgiyi aldığınızda ne yapacaksınız?

Bir çok müşteri bunu hiç düşünmez."                                                                                            

                                                                                                                                                      

Çoğu kez müşterinin istediği, zaten mevcut olan datayı daha iyi kullanabilmektir.Her halükarda, dışardanhiçkimse, bilginin neden istendiğini ve nasıl kullanılacağını anlamadan doğru bilgileri sunamaz.Danışmanlarhalühazırda elde bulunan ilgili bilgilerin ne olduğunu da belirlemelidir.Her iki taraftan gelecek alakasız, saçma sorular kusur sayılmamalıdır; son derece üretken olabilirler.Daha ötesi profesyoneller, müşterilerininaltta yatan ihtiyaçlarını keşfetmekle sorumludurlar.Bilgi talebine; söylenenler dışındaki ihtiyaçları deşifre edip, sunulacak hizmetin bir parçası olarak onlara yönelmelerine izin verecek şekilde cevap vermelidirler.

                                                                                                                                                       

2. Sorunların Çözümü                                                                                                                

Yöneticiler danışmanlara çoğunlukla çözümü zor problemler verirler. Örneğin bir müşteri şunları bilmek isteyebilir:                                                                                 

◊ Bir parçayı satın mı almalıdır yoksa imal mi etmelidir?                                                             

◊ Bir iş hattı edinmeli midir yoksa elinden mi çıkarmalıdır?                                                        

◊ Pazarlama stratejisini değiştirmeli midir?                                                                                     

◊ Değişime daha hazır bir şekilde adapte olabilmek için organizasyon yapılandırması nasıl olmalıdır?

◊ Hangi finansal politikalar benimsenmelidir?                                                                              

◊ Tazminat, motivasyon, verimlilik, iç iletişim, kontrol, yönetim başarısı ve bunun gibi konularda bir problemin en pratik çözüm nedir?                                                                                                                      

                                                                                                                                                      

Bu türden sorunların çözümlerinin aranması danışmanlığın asli işlevlerindendir.Ancak danışmanın birprofesyonel sorumluluğu da; asıl çözüm gerektirenin gösterilen sorun olup olmadığını sorgulamaktır.

Çoğu kez müşterinin daha çok yardıma gereksindiği asıl meselenin ne olduğunu belirlemektir.Gerçekten de bazı otoriteler meselelerinin kökünü doğru biçimde belirleyebilen yöneticilerin danışmana hiç ihtiyacı olmadığını savunur. O nedenle danışmanın ilk işi problemin içeriğini keşfetmesidir. Bunu yapabilmek içinaşağıdaki soruları sorabilir:

 

● Geçmişte hangi çözümler denenmiş ve sonuçları ne olmuş?                                                     

● Müşterinin aklında çözüm yolunda hangi denenmemiş adımlar var?                                        

● Müşterinin işinde hangi ilişkili özellikler iyi gitmiyor?                                                              

● Problem "çözüldüyse" çözüm nasıl uygulanacak?                                                                     

● Çözümün geniş bir kabul görmesini sağlamak için ne yapılabilir?                                             

                                                                                                                                                      

Bir yönetim danışmanı, müşterinin ilk açıklamasını çarçabuk ne reddetmeli ne de kabul etmelidir.Varsayalım ki sorun düşük motivasyon vesaatlik iş gücünde düşük performans olarak sunuldu. Buna hemen inanan danışman, kök nedenleri ortaya çıkarmadan semptomları çalışarak uzun zaman sarfedebilir.

Öte yandan, problemin bu şekilde açıklanmasını çarçabuk reddeden bir danışman, olası bir yararlı  danışmanlık sürecini başlamadan bitirmiş olacaktır. Akılcı yol, müşterinin belirttiği konuya odaklanarak bir teklif çatısı oluşturup yanı sıra ilişik faktörleri de keşfetmektir.Kimi zaman müşteri meselenin gayet farkında olsa da şirket dışındakilerle bu hassas konuları paylaşmakta sıkıntı duyabilir.                                                   

                                                                                                                                                      

Böylece birlikte çalışmayı sürdürdükçe problemin yeniden tanımlanması mümkün olabilecektir. 

"Neden düşük saatlik performans ve davranışlarımız var?" sorusu,                                             

"neden kötü bir süreç planlama sistemimiz var ve yönetim ekibi içinde güven düşük seviyelerde?" sorusuna dönüşecektir.                                                                                                                                 

                                                                                                                                                      

Yani yararlı bir danışmanlık süreci; müşterinin açıkladığı şekilde problem üzerine çalışmaya başlayıpilerledikçe ortaya daha yararlı tanımlamaların çıkmasını içerir.Müşterilerin çoğu; insanların çoğunda olduğu gibi; en önemli problemleri için yardım ihtiyacında çelişir.Danışman başarılı biçimde müşterinin örtülüduran esas ihtiyacına cevap vermelidir.Yöneticiler (müşteri), danışmanın sorunun çözümüne girişmedenproblemi keşfetme ihtiyacını anlamalı ve kök sorunun çalışma ilerledikçe rahatlıkla değişebileceğinin bilincinde olmalıdır.En sabırsız müşteri bile, ne yanlış soruna getirilecek çözümün ne de uygulanamayacak çözümün bir yararı olmadığında hemfikirdir.                                                          

                                                                                                                                                      

3. Efektif Teşhis                                                                                                                           

Yönetim danışmanlarının değeri büyük ölçüde teşhis uzmanlıklarında yatar.Buna rağmen, doğru teşhisin konulduğu süreçte bazen danışman-müşteri ilişkisi gerilir çünkü yöneticiler çoğunlukla kendilerinin sorumlu tutulabileceği zor durumların açığa çıkmasından korkarlar. Yeterli bir teşhis; dış çevre, teknoloji, işin ekonomisi ve organizasyonun yönetim dışı üyelerinin davranışlarının analizinden daha fazlasını gerektirir.

Danışmanların yöneticilerin, şimdi hata olarak görünen bazı seçimleri neden yaptıklarını veya şimdi önemli görünen bazı faktörleri neden göz ardı ettiklerini de sorgulaması gerekir.                         

                                                                                                                                                      

Dışardan destek alınmasına neden olarak bağımsız, objektif teşhis ihtiyacı telaffuz edilse de, müşteri firmaüyelerini teşhis sürecine çekmek anlamlıdır. Bir danışman şöyle açıklar: "Biz genelde müşteri ekibi üyelerinin projeye atanmasında ısrar ederiz. Detay çalışmayı biz değil, onlar yapmalıdırlar. Biz yardım ederiz, biz iteleriz ama onlar yaparlar.Bu devam ederken, her gün CEO ile bir ya da iki saat yüzeye çıkan konular hakkında konuşuruz.Ve haftada bir gün de başkan ile buluşuruz.

Bu yolla organizasyonel meselelerle bağlantılı stratejik problemleri teşhis ederiz.Kilit kişilerin becerileri ne yapabilecekleri ve nasıl çalıştıkları; hakkında fikir ediniriz.Stratejik ve organizasyonel önerilerimizle geldiğimizde, enikonu test edilmiş olduklarından genellikle gayet iyi kabul görürler."                 

                                                                                                                                                      

Açıkçası müşteriler teşhis sürecine katıldıklarında, problemlerdeki rollerini onaylamaları ve danışmanıngörevine yeni bir tanımlamayı benimsemeleri daha olasıdır. O nedenle lider firmalar, teşhis sürecinin data analizleri ve diğer kısımlarında çalışacak danışman-müşteri birleşik güçleri mekanizmaları oluştururlar.Süreç ilerledikçe, yöneticiler formal öneriler beklemeksizin kendiliğinden iyileştirme aksiyonu uygulamaya başlarlar.                                                                                                 

4. Aksiyonları Önermek                                                                                                             

Angajman karakteristik olarak danışmanın öğrendiklerini ve belli bir detayda müşterinin ne yapması gerektiğini özetleyen, yazılı bir rapor ya da sözlü bir sunum ile biter.Danışman firmalar, bilgi ve analizlerin net biçimde sunulabileceği ve önerilerin dayandırıldığı teşhisle inandırıcı biçimde ilişkilendirilebileceği bir rapor düzenlemeye büyük efor harcarlar. Danışman teşhis edilen probleme kalıcı, mantıklı aksiyon planı adımları sunduğunda çoğu kişi işin amacına ulaşıldığını söyleyebilir. Danışman önerir ve müşteri uygulayıp uygulamamaya ve nasıl uygulayacağına karar verir.                                                  

                                                                                                                                                      

Kulağa manalı bir iş bölümü olarak gelse de, bu kurgu bir çok bakımdan basit ve tatmin edici olmaktanuzaktır. Büyük masraflarla sunulan ve görünürde inandırıcı olan sayısız rapor, aslında gerçek bir etkiye sahip değildir çünkü danışmanın yetki ve hareket alanı dışındaki baskılar nedeniyle, teorik olarak sağlam önerilerin uygulamaya formüle edilmesinde ilişki kesilir ve uygulanamaz.Örneğin gelişmekte olan bir ülkedeki bir kamu kurumu, merkezileştirilmemiş operasyonların sıkılaştırdığı finansal denetimler yüzündenyıllarca verimliliği geliştirmek için mücadele edip durdu.

Geçenlerde ülkenin önde gelen yönetim okulundan bir profesör bu kurumla ilgili kapsamlı bir çalışma yönetti ve yüz sayfalık öneriler sundu.Kurumun CEO'suna göre bu öneri; devlet memurluğu düzenlemeleri, istihdam koşulları ve merkezi yönetim ile yerel yönetimlerin ilişkileri gibi büyük yıkım taşlarını göz ardı ediyordu. Ve böylece rapor müşterinin raflarında; tanınmış uluslararası danışman firmalarca hazırlanmış iki pahalı ve uygulanmamış raporun yanında  sonbuldu.

Yönetim danışmanları kabul etmekten hoşlanmasa da bu tip olaylar oldukça fazladır ve bu yalnızca gelişmekte olan ülkelerde değildir.                                                                    

                                                                                                                                                      

Bu gibi vakalarda, her iki taraf birbirini suçlar."Müşterimin gerekli adımları atmak için cesareti ve yeteneği yok" veya "bu danışman amaçları aksiyonlara aktarmaya yardım edemedi" gibi nedenler gösterilir.

Danışmanlık müşterisi olmuş yöneticilerin hemen hemen tümü, danışmanlık deneyimleri üzerine yaptığımız söyleşilerde kullanışlı olmayan önerilerden şikayet ettiler.Ve danışmanlar da sıklıkla, apaçık göründüğü halde gereğini yapacak anlayışta olmayan müşterileri suçladılar.Maalesef bu düşünce yapısı müşteriyi bu oyunu tekrar oynamak için başka bir danışman adayı aramaya itebilir.En başarılı ilişkide, roller arasında katı bir ayrım yoktur; müşteri önerileri geliştirmeye yardımcı ve danışman da uygulamalara konsantre ise resmi öneriler sürpriz içermemelidir.                                               

                                                                                                                                                      

5. Değişimleri Uygulamak                                                                                                          

Danışmanın uygulamada doğru rolü, sektörde önemli bir tartışma konusudur.Bazıları; önerileri uygulamayaalmaya yardımın yönetici rolü üstlenmek olduğunu ve böylelikle de geçerli danışmanlık sınırlarını aşmak olduğunu savunur.Diğerleri ise; uygulanmayan ya da kötü uygulanan önerilerin zaman ve para kaybı olmasından dolayı; uygulamayı sadece müşterinin sorumluluğu olarak görmenin profesyonel duruşta bir eksiklik olduğuna inanırlar.Müşteri nasıl teşhis sürecine katılarak danışmanın rolünü değersizleştirmezse, danışmanın; yöneticinin işine müdahele etmeksizin; uygulamaya yardım edebileceği bir çok yol vardır.

                                                                                                                                                       

Danışman çoğu kez yeni sistemin uyarlanması için ikinci bir anlaşma isteyecektir. Bu noktaya kadar gelinensüreç uyumlu bir işbirliği olmadıysa müşteri bu talebi, sadece ilişkinin doğasındaki ani değişim nedeniylereddedecektir. Uygulama problemleri üzerine efektif bir çalışma, anlaşma boyunca oluşturulmuş belli bir güven düzeyi ve kooperasyon gerektirir.                                                                    

                                                                                                                                                      

Başarılı bir ilişkide danışman; eğer önerilecek olursa; hangi aksiyonların uygulanabileceğini ve insanlarınnerelerdeki değişiklikleri uygulamaya hazır olduklarını sürekli olarak anlamaya uğraşır. Öneriler, danışmanın iyi uygulanacağını düşündüğü adımlarla çerçevelenebilir.Kimileri bu duyarlılığın müşteriye sadece duymak istediğini söylemeye varacağını düşünebilir. Gerçekten de deneyimli danışmanlar sıklıkla doğru bildiklerini mi önermeliler yoksa müşterinin kabul edeceklerini mi önermeliler ikilemini yaşarlar. Ancakeğer anlaşmanın hedefleri sorumluluk üstlenmeyi geliştirmeyi, öğrenmeyi desteklemeyi ve kurumsalverimlilik geliştirmeyi kapsıyorsa uygulanmayacak aksiyonları önermek pek anlamlı değildir.         

                                                                                                                                                      

Yaygınlaşma Konusu                                                                                                                  

Uygulamayı merkez odak olarak görmek danışmanın bağlantının bütün aşamalarını yönetmesini etkiler.Müşteri bir bilgi istediğinde danışman bunun nasıl kullanılacağını ve elde etmek için o ana dek hangi adımların atıldığını sorar.Sonra müşteri firmanın üyeleri ile firmanın hangi adımı atmaya hazır olduğunu ve sonrasındaki aksiyonları kararlaştırır.Bir danışman uygulama aşamasında sürekli olarak aksiyona odaklı sorular sorarak, tekrar tekrar sağlanan ilerlemeyi tartışarak ve kurum üyelerinin ekibe katılımını sağlayarak destek oluşturur.                                                                         

Bunu izleyen şey, yöneticilerin  değişimi uygulamak için projenin bitmesini beklemeden yeni prosedürleriangajman süresince denemeye istekli olmasıdır. Başarısı kanıtlandığında inovasyonların kurumsallaştırılması; yaratacağı değere ilişkin bir gösterim olmaksızın sadece önerilmesine oranla daha efektif yapılır.

 

Uygulamanın gerçek anlamda efektif olabilmesi için gerekenler:                                                 

◊ değişime hazır olunması,                                                                                                            

◊ değişimin benimsenmiş olması,                                                                                                  

◊ ekip üyelerinin kurum performansını geliştirmek için yeni problem çözme yolları öğrenmesi   

                                                                                                                                                      

Bu hedeflere ne kadar iyi ulaşılabileceği her iki tarafın bu anlaşma sürecini ne kadar iyi anlayıp yönettiğinebağlıdır. İnsanlar, kağıt üzerindeki önerilerden çok başarısı kanıtlanmış değişimleri kullanmaya vekurumsallaştırmaya yatkındır. Proje tamamlandıktan sonra değil de proje süresince uygulama üzerineörnek çalışmalar yapılması çok başarılı sonuçlar vermiştir. Bunların hepsi bir arada hesaba katıldığındaefektif bir uygulama için gerekenler aşağıdaki gibidir;                                                

● Konsensus,                                                                                                                                 

● Bağlılık, sahiplenme,                                                                                                                  

● Yeni problem çözme teknikleri ve yönetim metodları                                                               

                                                                                                                                                      

6. Fikir Birliği ve Bağlılık İnşa Etmek                                                                                         

Herhangi bir angajmanın bir firmaya yararlılığı, firma üyelerinin problemlerin doğasını, fırsatları ve uygun düzeltme aksiyonlarıyla bağdaşma derecesine bağlıdır. Aksi takdirde teşhis kabul edilmeyecek, öneriler uygulanmayacak ve geçerli olan data kullanılmayacaktır. Sağlam ve inandırıcı öneriler verebilmek için, bir danışman ikna edici ve gayet ince ayarda analitik becerilere sahip olmalıdır. Ama daha da önemlisi bu süreci;

                                                                                                                                                       

◊ Gerekli olanlarla ilgili adımlardan oluşan bir anlaşma yapacak,                                                 

◊ Bu adımların yürütüldüğünü gözlemleyecek bir ivme kurgulayacak                                         

                                                                                                                                                      

şekilde tasarlayıp yönetebilme becerisine sahip olmasıdır.                                                           

                                                                                                                                                      

"Bana göre efektif danışmanlık demek müşteriyi aksiyon almaya ikna etmek demektir.Ama bu buzdağının sadece ucudur.Bunu destekleyen, organizasyon içinde aksiyonun bir anlamı olduğuna yeterli bir fikirbirliği kurmaktır. Başka bir deyişle; müşteriyi yalnızca harekete geçirmek değil hareketin başarıya ulaşabilmesi için yeterli destek sağlayabilmektir. Bunu yapmak için bir danışman; süper problem çözme tekniklerine ve analizlerinin mantığına müşteriyi inandırma becerisi gereksinir.İlaveten; her birinin çözümde payı bulunan yeterli sayıda kilit oyuncu da aynı gemide olmalıdır ki başarıya ulaşabilsin.Dolayısıyla danışman,oyuna dahil edebileceği önemdeki kişileri belirleyeceği ve bunların ilgisini nasıl çekeceğine karar vereceğibir süreç geliştirmelidir.                                                                        

                                                                                                                                                      

Danışmanlar bir müşterinin değişime hazırlığını ve bağlılığını ölçmek ve geliştirmek için şu sorularıdeğerlendirebilirler :                                                                                                            

● Müşteri hangi bilgiyi kabul ya da reddetmeye hazırdır?                                                           

● Dışardan destek aranmasında hangi belirtilmeyen niyetler olabilir?                                         

● Müşteri ne tür dataları vermekte direniyor?Neden?                                                                  

● Problemi teşhis etmek ve çözmek için bizimle çalışmakta kurum üyeleri teker teker ve ekip olarak ne kadar istekliler?                                                                                          

● Müşterinin, gereken iyileştirici aksiyona daha hazır olması için süreci nasıl şekillendirir ve ilişkiyi nasıl yönlendiririz?

● Bu yöneticiler yeni yönetim metodları ve uygulamaları öğrenmekte istekliler mi?                   

● Daha yüksek makamdakiler dinliyor mu?Alt kademedeki insanların fikirlerinden etkilenecekler mi?

Proje yukarı doğru iletişimi artıracak olursa, üst yönetim kademesi nasıl cevap verecek?           

● Müşteri, geçerli ve arzulanan amaç olarak kurumun genel verimliliği ve adaptasyonuna ne ölçüde katkıda bulunmayı düşünecektir?                                                                 

                                                                                                                                                      

Yöneticilerin, danışmanlarının bu soruları sormasını beklemesi gerekmez.Ama danışmanlarının, projenin her aşamasında bu türden konularla ilgileniyor olmasını beklemelidirler. Her safhada müşteri katılımını artırmanın yanısıra, kurum içerisinden bir müttefikin (bu kişinin danışmanlık angajmanından sorumlu kişi olması gerekmez) yardımı ile ilgi ve isteği alevlendirebilir. Müttefikin kurumdaki yeri her ne olursa olsun, danışmanın problemleri ve amaçlarını anlıyor olmalıdır.Böyle bir paydaş, kurumun işleyişi hakkında içgörü getirmekte eşsiz bir değerdedir.Bu rol, kültürel antropolojide saha çalışmasındaki işbirlikçi-bilgikaynağınınkine benzer ve aleni aranmadığında çoğunlukla başarılıdır.                                   

                                                                                                                                                      

Becerikli yönetildiği takdirde, organizasyon boyunca bilgi toplama için yapılan mülakatlar aynı zamandagüven oluşturmaya yarar ve değişim ihtiyacını kabullenmeye hazırlar. Danışmanın yaklaşımı mülakatların sebebini; suçluyu bulmak için problemleri aramak değil gelişim için yapıcı fikirleri yüreklendirmek olarak yansıtmalıdır. Böylece kurumun bütün kademelerindeki çalışanlar projeyi istenmeyen bir sorgu değil de yararlı bir proje olarak görmeye başlar. Mülakatlar danışmanın, olası direnç ve kabul yerlerini belirleyerek hangi iyileştirici aksiyonların işe yarayacağını öğrenmesine yardım eder ve hemen hemen her zaman daha sağlam çözümler ve zorluklarla yüzleşmede üst yönetimin beklediğinden daha fazla istek açığa çıkarır. Ayrıca potansiyel dirençlilerin geçerli bilgi ve görüşlerini de açığa çıkarabilir. Bilge danışmanlardirençin çoğunlukla özellikle önemli ve başka türlü elde edilemeyecek içgörülerin kaynağını işaretettiğini öğrenir.                                                                                      

Müşteri ile ilişki konsensus ve bağlılık oluşturmada özellikle önemlidir. En başından efektif bir ilişki,müşterinin asıl ilgilendiği konuların kabul edilebilir cevaplarını bulmak için işbirlikçi bir araştırmaya dönüşür.İdeal olarak her toplantıda karşılıklı olarak; son toplantıdan beri ne yapıldığı vebundan sonra ne yapılacağıtartışması üzerine raporlama yapılır.Bu şekilde, proje devam ettikçe ajandanın ve odakların doğal olarak dönüştüğü bir karşılıklı etkileşim süreci gelişir.Genelde mümkün olan işbirliği düzeyini bir miktar abartmış olsam da, şuna inanıyorum ki; ilişki müşterilerin çoğunun beklediğinden daha fazla işbirliği yönünde ilerlemedikçe efektif yönetim danışmanlığı zordur. Başarılı danışmanlık, sadece iyi danışmanların ücretlerinin yüksek olmasından değil, kıdemli yöneticilerin de süreç boyunca aktif katılımcı olmasından pahalıdır.

                                                                                                                                                       

7. Müşteri Öğrenmesini Kolaylaştırmak                                                                                   

Yönetim danışmanları arkalarında kalıcı değerde bir şey bırakmak isterler.Bu ,yalnızca müşterinin hemen karşısına çıkacak sorunlarla başetme becerisini artırmak değil aynı zamanda gelecekte yaşanacak sorunlarla başedebilecekleri metodları öğrenmelerine de yardım etmek anlamına gelir. Bu efektif profesyonellerin kendilerini işsiz bırakacakları anlamına gelmez.Tatmin olmuş müşteriler onları başkalarına önerecek vetekrar ihtiyaç duyduklarında da onları geri davet edecektir.                                             

                                                                                                                                                      

Danışmanlar kurum paydaşlarının öğrenmesini, proje sürecine dahil ederek kolaylaştırır.Örneğin uygunbir tekniğin gösterimi veya ilgili bir kitap önerilmesi çoğu kez gerekli analizleri sessizce gerçekleştirmekten daha fazlasını kazandırır.İş; danışmanın uzmanlık alanı dışından bir metod gerektirdiğinde; başka danışmanları ya da eğitim programlarını önerebilir.Bazı yöneticiler ancak uzman gözetimi ile ve zaman içinde öğrenebilecekleri karmaşık beceriler kazanmak istiyor olabilirler.                                   

                                                                                                                                                      

Bütün süreç boyunca müşterinin kuvvetli katılımı ile, paydaşların öğrenme ihtiyaçlarını tanımlamalarına yardım edilecek bir çok fırsat olacaktır. Danışman çoğunlukla, iş planlama metodları, iş kolugörevleri, hedef belirleme süreçleri vb konularda önerilerde bulunabilir veya öğrenme fırsatları geliştirilmesine yardımcı olabilir. Efektif danışman angajman süresince idarecilerin öğrenmesine odaklanmış olsa da bunu aleni belirtmemesi akılcı olacaktır.Yöneticiler, kendilerine yöneticilik öğretilmesi fikrinden hoşlanmayabilir.Müşteri öğrenmesi konuşmalarında konu çoğunlukla küstahlık olarak gelir ve öyledir.                                                                                               

                                                                                                                                                       

Projeler sırasında öğrenme, iki yönlü bir yoldur.Her ilişkide danışmanlar projeleri tasarlama ve yönetmede nasıl daha efektif olunacağını öğrenmelidirler.Daha da ötesi, danışmanın öğrenme isteği bulaşıcı olmalıdır.İdeal ilişkide her iki taraf da birbiriyle deneyimlediğini daha fazla öğrenmek amacıylakeşfetmelidir.               

8. Kurumsal Verimlilik                                                                                                               

Başarılı uygulama bazen yalnızca yeni yönetim kavramları ve teknikleri gerektirmez.Yönetim işlev ve ayrıcalıklarına yönelik farklı tutumlar gerekebilir hatta kurumun temel amacının tanımlaması ve yürütülüşü bile değişebilir. Kurumsal verimlilik terimi; gelecek strateji ve çevresel değişime adapte olabilme becerisi ve kurumun insan kaynaklarının katkısının optimize edilmesi anlamına gelir.    

Çalışmaları bu amacı içeren danışmanlar, üst yönetimin en önemli görevi olan; kurumun, değişendünyada geçerliliğini korumasına en fazla katkıyı yaparlar.Bu bir çok ilişkide çok geniş bir hedef olarak görülebilir.Ama tıpkı bir organın işlevini düzeltmeye çalışan doktorun organizmanın bütün sağlığına katkıda bulunuyor olduğu gibi, o anki anlaşma sınırlı olsa bile bir profesyonel kuruma bir bütün olarakodaklanır.                

Çoğu proje, bir kurumun işleyişinin sadece bir yönünde sonu gelmeyen bir değişim yaratır veya yarar sağlamaz zira sistemin diğer yönleriyle uyumsuzdur.Eğer bir departmandaki alt kademe görevlileryeni sorumluluklar ediniyorsa bu diğer bir departmanla sürtüşme ile sonuçlanabilir.Ya da çevresel değişimler nedeniyle çok anlamlı olan yeni bir pazarlama stratejisi üretim ve planlaması üzerinde önceden görülemeyen bir etki yarattığından bocalayabilir. Bu tip yankılar olası olduğundan müşteriler kabul etmelidir ki öneriler sistemin bütününe göre yapılmadıkça uygulaması imkansızdır veya gelecekte kurumun başka bir alanında sıkıntılar yaratabilir.                                                

Genel verimliliği tanıtmak her adımın bir parçasıdır.Danışmanın, müşterinin bir departman hakkındaki kaygılarını dinlerken bunları başka bölümlerde olanlarla ilişkilendirmesi gereklidir.Güncel meselelerle uğraşıyorken aynı zamanda gelecek ihtiyaçlar hakkında da düşünmesi gerekir.Yöneticinin, gelişimin neden zor olduğu konusundaki açıklamalarını dinlerken aynı zamanda başka olası bariyerleri de düşünüyor olmalıdır.Bu şekilde danışman, güncel meselelere odaklanıp geniş çerçeveye de duyarlı olarak toplam verimliliğe katkıda bulunur.Müşteriler de danışmanların daha geniş çerçevede sorgulamasını daha çok işe çekme tuzağı olarak algılamamalıdır.Sonuçta müşterinin güncel kaygılarına büyük resim içinde bakmak danışmanın sorumluluğudur.                                                                          

Sadece danışman önerdiği için insan kaynakları kullanılışında önemli değişiklikler seyrek gerçekleşir.Danışmanların daha çok gösterdikleri metodlar aracılığıyla danışma sürecinin kendisi üzerinde etkisiolabilir.Örneğin, danışmanlar bir kurumun birimlerinin iletişiminin daha iyi olması gerektiğine inanıyorsa,sürekli olarak diğerlerinin tartışılan konu ile ilgili düşüncelerini alabilir ya da farklı departmanlardan veya farklı kademelerden proje görev kuvvetleri önerebilir. Bir yönetici, danışmanın problem çözmedekigizli silahının sofistike analiz değil basitçe ve ustaca konuya en yakın insanlara fikirlerini sormak olduğunukeşfettiğinde daha iyi bir dikey iletişimin değerini anlayacaktır. En başarılı danışmanlar, müşterilerini kurumsal verimliliği geliştirmek için raporlar yazarak, konuyla ilgili kitaplar önererek değil iyi sonuç vermiş motivasyon metodlarını örnek almaya yüreklendirir.                                                         

Danışmanlar, yönetim biçimlerini ve varsayımlarını reforme etmek için yola koyulmuş haçlılar değildir.Ancak profesyonel teşhis, kurumsal verimliliğin bütünü ile ilgili tespitler içermelidir ve danışma süreci değişim ve gelişime karşı hangi engeller keşfedildiyse bunları yok etmeye yardımcı olmalıdır. İyi danışmanlar vaiz değil uygulamacıdır ama uygulamaları inançlarıyla tutarlıdır. Danışma süreci yönetim uygulamasına en değerli katkıyı, denemeleri daha etkin yönetim şekilleriyle uyardıkça, yaratmış olur.

                                                                                                                                                       

Süreç Üzerine Vurgu                                                                                                                  

Fikirbirliğini artırmak, bağlılık, öğrenme ve gelecek verimlilik; yönetim danışmanlığının daha gelenekselamaçlarının yerine önerilmez.Bunlar gerçekten her efektif danışmanlık sürecinin arzulanan sonuçlarıdır.

Daha geleneksel amaçlara ulaşmak için kullanılan metodların içine ne derece yerleştirilebileceği tümdanışmanlık iliişkisinin yönetildiği anlayış ve beceriye bağlıdır.Böyle niyetler yönetim danışmanlığı alanından daha çok kurum gelişim literatürü ve davranış danışmanları yazılarının ilgisini çekmiştir.Ancak davranışsalhedeflere en iyi daha geleneksel yaklaşımlarla entegre edildiğinde ulaşılır.Uzmanlıkları her ne olursaolsun, müşterilerin tüm yönetim danışmanlarının insan ilişkerine ve süreçlerine duyarlı ve kurumun problem çözme becerisini güncel sorunlarda olduğu gibi gelecek sorunlarda da geliştirme ustalığında olmasını bekleme hakkı vardır.                                                                                    

Danışmanlık başarısının sadece analitik uzmanlığa ve inandırıcı raporlar sunabilme becerisine dayandığı düşüncesi hata olur çünkü stratejik danışmanlığın patlama yaptığı yıllara göre bugün kurumlarda daha fazlagerekli analitik teknikleri bilen insanlar bulunmaktadır. İyi yönetim danışmanları giderek artan oranda;amaçlarını, sadece çözümler önermek değil aynı zamanda daha etkin yönetim süreçlerini kurumsallaştırmaya yardım olarak belirtmektedir. Bu trend danışmanlık firmalarında önemlidir çünkü firmanın kadro seçiminde veçalışanların gelişimi politikalarında süreç becerileri ihtiyacının altını çizer. Sadece uzman tavsiye değil aynı zamanda kurumun gelecekteki performansını geliştirebilmesi için pratik yardımlara gereksinen yöneticiler için de aynı şekide önemlidir.                                                                             

Yöneticiler, ideal danışmanlığın kazanmalarına yardım edebilecekleri hedeflerin geniş yelpazesini anladıkça danışmanları daha akıllıca seçecekler ve onlardan daha yüksek değer bekleyecektir.Ve müşteriler yeniihtiyaçlarını nasıl ifade edeceklerini öğrendikçe iyi danışmanlar da bunlara nasıl yöneleceklerini öğrenecektir.

                                                                                                                                                      

                                                                                                                                                      

Harvard Business Review EYLÜL 1982                                                                                    

                                                                                                                                                      

……………………….                                                                                                                 

                                                                                                                                                      

YAZAR HAKKINDA                                                                                                                

Mr.Turner, Harvard İşletme Fakültesinde 1959-1984 yılları arasında kurumsal davranış profesörü olarak görev almıştır.Bir kaç gelişmekte olan ülkede yönetim eğitimi ve danışmanlık konularında çalışmıştır.Dersi öğrenciler arasında o kadar popüler olmuştur ki sürekli olarak kayıtları dolmuştur.                                       


YORUMLAR
Yorumunuz editörlerimiz tarafından incelendikten sonra yayınlanacaktır. Toplam Yorum 0 | Onay Bekleyen Yorum 0

YazıYorum
Ekonomiden Sorumlu Başbakan Yardımcısı Mehmet Şimşek, ekonomi zirvesinde öyle bir tablo ortaya koydu ki inanılmaz. Hatta bir ara içimden ‘Beni Şimşek’in ülkesine götürün’ demek geldi.
Diğer Yazarlar
2018’de vatandaş, belki de evim yok diye sevinecek.
Türk Siyasi hayatına yeni bir parti daha katılıyor…
Türk Silahlı Kuvvetlerine subay adayı yetiştiren toplam dört askeri liseden üçü Osmanlı Devleti döneminde, birisi de Cumhuriyet döneminde kuruldu.
Basında yer alan haberlere göre AKP İstanbul il teşkilatları, Atatürk’ün 79. ölüm yıldönümünde Anıtkabir’e ziyaret organizasyonu düzenliyorlarmış!
Evet, Fenerbahçe yönetimi bile bile lades dedi.
Yavaş yavaş kişilik değiştiriyorum; yeni kişilikler yaratma, taklit etmenin, dünyayı anlamanın ya da dünya anlaşılabilirmiş gibi yapmanın yeni tarzlarını yaratma yeteneğimle zenginleşiyorum (evrim burada olsa gerek)." diyor Pessoa..
KOBİ’ler de en önemli sorun, işletmelerin iyi yönetilememesidir.
PESCO, Avrupa’daki dengeleri ve Türkiye’nin durumunu nasıl etkileyecek?
İşlenen mühendislik sefaletlerinin sonuçlarını merak etmez misiniz?
“Her ölüm, sana olan küçük bir ölümdür. ‘Çanların kimin için çaldığını sorması için birini gönderme, onlar senin için çalıyor’. Her ölüm, senin ölümündür. Ağaçtan kuru bir yaprak düştüğünde bile, o senin ölümündür.” Osho
Şirketlerin kurumsal Check-Upları ve ihtiyaç analizlerini bilimsel temelli yapmak artık çok kolay